Arbeitsplätze bei Savvy (Th. Arend)

Wir kommen vom Besuch eines typischen Start-Ups im Silicon Valley. Aufgeregt beginnen wir schon im Bus zurück zum Hotel zu diskutieren. Zusammen mit den vielen Gesprächen, die wir mittlerweile hier im Valley geführt haben, setzt sich gerade an diesem Beispiel ein Bild zusammen, wie Innovation im Silicon Valley funktioniert. An Savvy lässt sich dieses Bild gut beschreiben.

Im Süden von San Francisco steigen wir aus dem Taxi. Unser Blick richtet sich auf die Fassade eines in die Jahre gekommenen Gebäudes. Ein ehemaliges Kaufhaus, wie wir später erfahren. Hinter einem Parkplatzhäuschen versteckt, finden wir die Eingangstür. An der Tür findet sich weder ein Klingelschild noch ein anderer Hinweis darauf, dass in diesen Mauern einer der künftigen Champions der digitalen Ökonomie beheimatet sein könnte. Über ein Klingeltelefon finden wir dann doch die Nummer von Savvy und erhalten Zutritt zum Gebäude.

„Das schwierigste habt ihr jetzt geschafft“, mit diesem Satz kommt uns Thomas Arend, Gründer und CEO des Startups Savvy in den schmucklosen Gängen des ehemaligen Einkaufszentrums entgegen und führt uns über Stahltreppen hinauf an namenlosen Türen vorbei, hinter denen weitere Start-Ups ihre kleinen Büros haben.
Thomas Arend kennt das Silicon Valley und die hiesige Gründerszene bestens. Nach Stationen u.a. bei SAP, IBM, Google, Twitter und Airbnb macht er nun sein eigenes Ding auf. Ein Karriereweg, wie man ihn hier sehr oft antrifft. Wenn es seine Zeit zulässt, führt er Delegationen durchs Tal und unterstützt Leute, die die Gründerszene verstehen wollen. Heute hilft er uns, das Silicon Valley besser zu verstehen.

Das Zentrum des Büros von Savvy besteht aus einem Raum von ca. 40 qm. Hier haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – Entwickler und Vertriebsspezialisten – ihre Arbeitsplätze. Vier Stehtische mit großen Apple-Bildschirmen, ein paar Sofas mit Tischen, die sie von Freunden bekommen haben, und ein Hochtisch mit zwei Barhockern bilden das Interieur des Büros. Die hohen Wände sind überall mit Post-its beklebt und mit Skizzen bemalt. Dies sind Ergebnisse unzähliger Teamsitzungen und Kreativ-Gespräche. Nebenan gibt es noch einen kleinen abgeschlossener Raum, der als Multifunktionsraum mit Kopierern und Büchern ausgestattet ist und den beiden Gründern als Rückzugsmöglichkeit dient, um vertrauliche Gespräche und Telefonate zu führen. Und darüber befindet sich eine Schlafkoje, die genutzt wird, wenn es wieder einmal sehr spät geworden ist.

Das Unternehmen verwirklicht nicht einfach eine neue Geschäftsidee, es verfolgt eine Vision. Sie wollen alle gemeinsam einen Marktplatz im Internet etablieren, auf dem sich Lehrende und Lernende zum Einzelunterricht treffen können. Hier geht es also nicht um eines der vielen neuen eLearning-Formate, wo Lernenden eine Konserve oder ein interaktiver Kurs zur Verfügung gestellt wird, sondern um eine über Videokonferenzsysteme vermittelte Form des Lernens zwischen zwei Personen – ein Marktplatz für peer-to-peer-Learning möchte man sagen.
Gegenwärtig befindet sich Savvy in der Seed-Phase, also in der Pflanzphase. Das bedeutet, es hat von Investoren und Business-Angels so viel Startkapital eingesammelt, dass es die erste Ausbaustufe seiner Geschäftsidee verwirklichen kann. Das Geld reicht nach Einschätzung des CEO für 18 Monate. Dann muss so viel von dem geplanten Marktplatz stehen, dass für die Investoren erkennbar ist, dass es sich lohnt, dem Start-up eine neue Entwicklungsphase zu finanzieren. Achtzehn Monate ist das Unternehmen also ausreichend ausgestattet, um sich voll auf die Verwirklichung der gemeinsamen Vision zu konzentrieren. Das Geld reicht, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht noch nebenbei arbeiten müssen. Reich wird hier keiner, auch die beiden Gründer nicht. Profit ist in dieser Entwicklungsphase nicht nur nicht angestrebt. Es ist geradezu ein Fehler. Denn alles, was an Geld rein kommt, wird reinvestiert, um ein möglichst schnelles Wachstum zu generieren. Wachstum ist in allen Start-up-Phasen das zentrale Ziel, um das Projekt ins Fliegen zu bekommen. „Du musst eigentlich Verluste machen in der Start-Up-Phase“, heisst es oft in unseren Gesprächen mit Gründern. Erst viel später, wenn sich das Unternehmen mit seiner Idee erfolgreich durchgesetzt hat, wird Profitabilität angestrebt. Interessanterweise interessieren sich dann die Gründer der ersten Stunde oft nicht mehr für ihre Unternehmen, sie verkaufen sie oder halten ihre Options als Einnahmequelle und wenden sich neuen Start-Up-Ideen zu. Für Thomas Arend und seine Kollegen von Savvy ist dieser Zeitpunkt noch sehr weit in der Zukunft. Jetzt kommt es erst einmal darauf, die Chance, die man sich durch viele hundert Akquisitionsgespräche mit Investoren ermöglicht hat, zu nutzen und zu beweisen, dass die Powerpoint-Folien, auf denen die Geschäftsidee skizziert war, etwas wert waren.

Raum für Kreativität (Th. Arend)

Thomas schildert seinen Weg bis dahin sehr eindrücklich. Er hat in Deutschland angefangen. Ausbildung als Diplom-Mathematiker an der TU Berlin. Während des Studiums Werkstudent bei IBM, einem großen amerikanischen IT-Unternehmen. Berufsbegleitende Promotion, während er schon bei SAP, dem größten deutschen Softwareunternehmen arbeitet. Sein Doktorvater schätzt die Chance des Scheiterns seiner Diss auf 99% – aber er schafft es und zieht daraus bis heute genau das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, das er nun braucht, um sein Unternehmen erfolgreich zu machen. Sein Schwerpunkt in dem Softwareunternehmen liegt auf globalen Geschäftsstrategien. Er landet daher schnell in der Strategieabteilung und folgt einem der Gründer nach Kalifornien. Dann verändert sich sein beruflicher Fokus. Er geht zu kleineren, dynamischeren Unternehmen wie Google, Twitter und Airbnb. Seine alten Freunde aus der Zeit in der IT-Branche in Deutschland erleben das als Abstieg. Er selbst erfährt es als Bereicherung. Er kommt viel rum und baut für diese Unternehmen das globale Geschäft auf. So wird er zu einer Persönlichkeit im Netz des Silicon Valley. Einem, der natürlich einen Termin bei Larry Page und Sergey Brin, den Gründern von Google bekommt, um seine neue Geschäftsidee zu diskutieren. Einer, der die notwendigen Kontakte und die erforderliche Reputation hat, um Investoren mit nur einer Powerpoint-Präsentation zu überzeugen, fast zwei Millionen in sein Unternehmen zu stecken.

Die bekommen die beiden Gründer letztlich. Aber bis dahin ist es ein halbes Jahr Arbeit. Anders als viele andere Start-Ups überspringt das Unternehmen zwar die „Friends-&-Familiy-Phase“, während derer man sich Geld von den Freunden und der Familie leiht und von der Hand in den Mund lebt, um sein Start-Up ins Fliegen zu bekommen. Aber es bleibt den Gründern nicht erspart, in hunderten von Gesprächen die Investoren zu überzeugen, ihr Geld in die Geschäftsidee von Savvy zu investieren. Thomas ist hier sehr offen: Insgesamt dreihundert Investoren und andere Geldgeber wurden letztlich kontaktiert, um am Ende vier Investoren (Venture Capitalists) und acht Business-Angels zu überzeugen. Interessant sind die Überlegungen zu den Selektionsstrategien, denen sich die Gründer stellen müssen. Alle prüfen natürlich, ob die Geschäftsidee technisch und wirtschaftlich aussichtsreich und originell ist. Für Thomas Arend ist es ein absolutes Muss, etwas Neues zu machen und nicht eine bereits vorhandene Idee zu kopieren. Sie überprüfen aber vor allem die Reputation der Gründer und deren Überzeugungsfähigkeit selbst. Dazu werden Referenzen im Netzwerk des Valleys eingeholt und ehemalige Mitarbeiter und Chefs befragt. Die großen Investoren lassen diese Überprüfung einer Geschäftsidee von spezialisierten Abteilungen erledigen. Hat man diese Prozedur überstanden, kommt es darauf an, sich mit den richtigen Investoren zusammen zu tun. Denn diese geben nicht nur einfach Geld. Sie haben Kontakte zu Kunden und Partnern, kennen bestimmte Technologien oder Märkte und unterstützen die geförderten Start-Ups im Idealfall als strategische Berater. Unser Gesprächspartner macht deutlich, dass es vor allem darauf ankommt, Investoren zu finden, die bestimmte strategische Themen abdecken und das Potential haben, mit dem Unternehmen mit zu wachsen. Denn am Ende des Tages ist die erste Rate für die Seed-Phase nur das Startkapital. Danach folgen häufig drei, vier oder fünf weitere Entwicklungsphasen des Start-Ups für die ein Vielfaches an Kapital gebraucht wird. Insofern ist das in der Beziehung zwischen Investoren und Gründern sich entwickelnde Vertrauensverhältnis ein entscheidender Faktor für den weiteren Erfolg, Hasadeure, die wie bei einem Glücksspiel ohne großes Überlegen mal ein paar Millionen auf ein Start-Up setzen, stehen meist in der nächsten Phase nicht mehr zur Verfügung, wenn ihnen die Überzeugung fehlt.

Im Gespräch wird deutlich, dass die Investoren für die einzelnen Start-Ups, und insbesondere für das Funktionieren des Innovationssystem des Valley fundamentale Bedeutung haben. Dabei geht es natürlich zunächst einmal um Geld. Am Ende des Tages geben sie Geld, um mehr Geld zu erhalten. Und allein dieser Mechanismus ist, verglichen mit der Gründerszene in Deutschland, eine Besonderheit des Valley. Denn ein Gründer wie Thomas Arend hätte in Berlin, München oder Karlsruhe nicht im Entferntesten die Chance, ohne eigene Sicherheiten an solche Summen zu kommen. Dass es möglich ist, solche Summen nur mit einer Powerpoint-Präsentation und dem Verweis auf die jahrelange Erfahrung in der Branche und den Umgang mit Start-Ups zu bekommen, ist eine Besonderheit des Systems Silicon Valley. Aber darin erschöpft sich nicht die Bedeutung der Investoren. Denn sie sind gewissermaßen die Gatekeeper des Systems. An ihnen muss vorbei, wer seine Idee verwirklichen will. Insofern verkörpern sie gewissermaßen mit ihren Erfahrungen von tausenden von Unternehmensgründungen einen wesentlichen Teil der Intelligenz des Innovationssystem. Ein anderer Teil dieser Intelligenz wird in den Netzwerken der tausenden Entwickler, Vertriebsspezialisten und Gründer des Valley generiert. Und ist erst einmal Kapital geflossen, sind die Investoren häufig Strategieberater und Türoffner für die Start-Ups. Und am Ende sind die Evaluatoren einer Geschäftsidee in ihrer Entwicklung. Denn nach jeder Entwicklungsphase muss neu um Geld geworben werden, müssen wieder Investoren überzeugt werden, muss nachgewiesen werden, dass das Start-Up in der vorherigen Phase gelernt hat, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um das nächste Entwicklungslevel zu erreichen. Insofern sind die Investoren eine Art Meta-Gutachtergremium in der Region und sie strukturieren die Aufmerksamkeit des gesamten sozialen Systems für die Innovationen im Valley.

Thomas Arend hat viel darüber nachgedacht, worauf es jetzt ankommt, will sein Unternehmen am Ende erfolgreich sein. Vielleicht sogar ein milliardenschweres Unternehmen, das einen weltweiten Marktplatz für Peer-to-Peer-Learning betreibt. Wichtig sei, dass man keine Angst davor habe, zu scheitern. Denn letztlich böten Niederlagen erst die Grundlage, um zu lernen. Keine Angst vor dem Scheitern zu haben, würde in der Kultur des Silicon Valley stark befördert. Er hält dies für einen der wesentlichen Unterschiede zur deutschen Gründerkultur. Fundamental sei es weiterhin, eine Vision zu haben. Eine Vision bildet die Basis des eigenen Antriebs. Sie liefert den Gründern und den Mitarbeitern den Brennstoff, um auch in schwierigen Phasen nicht aufzugeben. Diese Visionen sind im Silicon Valley oft einer Idee der Weltverbesserung verbunden. Sie verleihen den oft jungen Gründern die Aura von Gurus indischer Sekten. Hört man Thomas zu, so spürt man die Bedeutung einer auf Werte ausgerichteten Vision unmittelbar. Denn bei erfolgreichen Start-Ups geht es nicht nur um Gründerspirit, sondern oft auch um die Bewältigung von Gründerdruck. Alle unsere Gesprächspartner berichten von extrem langen Arbeitszeiten, einer ständigen Bereitschaft, sich zu hundert Prozent in das Unternehmen einzubringen. Das bringt häufig Schlafmangel mit sich und das typische Aufwachen mitten in der Nacht. Wer dann – das wissen wir aus unserer Burn-out-Forschung – keinen übergeordneten Sinn in der Unternehmensgründung sieht, überdreht leicht und verbrennt. Eine Vision, das hebt Thomas Arend aber auch immer wieder hervor, ist aber auch unverzichtbar, um über lange Perioden des Suchens nach der richtigen Lösung die Orientierung nicht zu verlieren. Die Vision bildet daher den Fluchtpunkt der Anstrengungen des gesamten Unternehmens, sie hilft, alle im Boot zu halten und über den Tag hinaus strategisch zu leiten. Und die Vision ist in der Gründungsphase eines Unternehmens das Beste, was dieses Unternehmen vorzuweisen hat. Denn oft ist über eine lange Phase nichts wirklich Überzeugendes zu sehen. Und die Vision verleiht den Produkten des Anfangs den nötigen Glanz.

Ein weiterer Erfolgsfaktor für Start-Ups ist für Thomas das Google’sche „Think bigger“. Die meisten Ideen machen erst dann einen Sinn und haben Aussicht auf Erfolg, wenn man sich traut, sie richtig groß zu denken. Thomas ist daher seinen Investoren dankbar, dass sie ihn in der ersten Phase immer wieder ermuntert haben, mehr Geld zu nehmen, weil er sonst seine Idee nicht oder nicht mit der notwendigen Breitenwirkung in den Markt bringen könne. Auch dies ist ein Thema, was in Deutschland genau anders herum gespielt würde. Denn dort würde man sich privat bis ins dritte Glied verschulden, wenn eine Investition einer bestimmten Größenordnung floppen würde. Hier ist es das Risiko der Investoren, so dass man sich selbst im Worst-Case frei fühlen kann, das nächste Abenteuer einzugehen. Das scheint uns der materielle Kern der Kultur zu sein, die das Scheitern eines Start-Ups nicht als Markel betrachtet.

Besondere Bedeutung misst unser Gesprächspartner der Pflege der Beziehungen als Erfolgsfaktor bei. Auch hier ist ein großer Unterschied zu klassischen Erfindern. Die Beziehungen im Silicon Valley basieren darauf, dass man sich gegenüber anderen öffnet, um so mehr von diesen zu erfahren. Thomas hat daher bereits in einer sehr frühen Phase seiner Gründung seine Geschäftsidee mit vielen in seinem Netzwerk diskutiert. Wo in Deutschland die Angst vorherrscht, so potentiellen Konkurrenten die erforderlichen Informationen zu liefern, um sich die Idee anzueignen, wird hier umgekehrt vergleichsweise offen gesprochen. Natürlich, so wird betont, achtet man dabei immer darauf, dass man den entscheidenden Erfolgsfaktor nicht öffentlich macht. Aber in den Gesprächen wird vieles offen auf den Tisch gelegt. Nur so bekommt man die entscheidenden Informationen und eine realistische Einschätzung, ob die Idee überhaupt tragfähig ist. Es scheint genau dies eine entscheidende Kompetenz von Gründern zu sein, dass sie über große Netzwerke verfügen, Zugang zu den strategischen Akteuren haben und in der Lage sind, mit diesen in einer gelingenden Mischung aus Offenheit und Verheimlichen die Beziehungen so zu gestalten, dass sie die für die Entwicklung des Unternehmens erforderlichen Informationen bekommen, ohne zu früh kopiert, übernommen oder ausgebootet zu werden.

Wir verlassen das Büro von Savvy mit einem sehr guten Gefühl. Man spürt den Spirit, den Thomas Arend ausstrahlt. An seinem Beispiel ist gut nachvollziehbar, welche Produktivkraft in der Gründerszene des Silicon Valley liegt. Aber an diesem Start-Up lässt sich ebenfalls beispielhaft studieren, dass der Gründerspirit, über den so viel gesprochen wird, nur ein notwendiger, aber keineswegs hinreichender Erfolgsfaktor ist. Wichtig für den Erfolg des Silicon Valley ist, dass hier ein soziales System für disruptive Innovation entstanden ist. Dieses soziale System ist viel mehr als Geld, Technik und Erfindergeist. Es beginnt in der Bereitschaft vieler Menschen, ihre Daten und Informationen bereitwillig in ein Biotop der Informatisierung einzuspeisen, und damit die Basis für eine digitale Ökonomie zu legen. Im deutschen Innovationssystem ist beispielsweise die Durchdringung mit industriellen Kernen in den vergangenen Jahrzehnten ein wichtiger Garant dafür, dass die Innovationen eine erfolgreiche Richtung erhalten. Und die soziale Durchlässigkeit unserer Gesellschaft, die nicht zuletzt in der Tatsache resultiert, dass nahezu jeder Menschen kennt, die unmittelbare Erfahrungen in der industriellen Produktion machen, hat der Gesellschaft ein wichtiges Fundament für die Innovationen in der Industriegesellschaft verliehen. Hier im Silicon Valley ist es die gelebte digitale Gesellschaft, die die Grundlage legt, um neue Geschäftsmodelle für die digitale Ökonomie zu entwickeln. Die Besonderheiten dieses sozialen Innovationssystems resultieren weiterhin aus den extrem guten Netzwerken zwischen den Menschen, die das Valley regelrecht zusammen halten. Die Art und Weise, wie diese im Zusammenspiel von „Give and Take“, von Offenheit und Professionalität funktionieren, bildet ein soziales Kapital dieser Region, wie wir es gegenwärtig wahrscheinlich nirgends auf der Welt vorfinden. So werden Aufmerksamkeitsstrukturen im Innovationssystem gelenkt und Ideen frühzeitig kompetent evaluiert. Nur so können die Massen an Daten, über die das Valley durch die fortgeschrittene Digitalisierung verfügt, zu sinnvollen Informationen umgeformt werden. Für das Innovationssystem des Silicon Valley bilden die Start-Ups gewissermaßen eine Art Nährboden. Sie sind das Plankton, das das Eco-System ernährt, auf dem letztlich das gesamte Innovationssystem des Silicon Valley Ecosystem aufbaut.